Ist Unternehmensführung Männersache?

Female Career

Stossen Frauen an der gläsernen Decke an oder fallen sie in einen gläsernen Abgrund? Was begründet in einer gleichberechtigten Gesellschaft den Mangel an weiblichen Führungskräften in Wirtschaftsunternehmen? Ist es bloss eine Frage der Zeit, dass Frauen vermehrt in Führungspositionen aufsteigen oder wird dies zu verhindern versucht?

Generell ist es in der Schweiz so, dass es keine gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Unterschiede von Mann und Frau geben darf. So sind alle an derselben Bildung beteiligt und es bestehen für Frauen und Männer dieselben Chancen, sich gesellschaftlich und politisch einzubringen. Es ist erstaunlich, dass es bei dieser Ausgangslage den Ruf nach Frauenquoten in Verwaltungsräten, Konzernleitungen und der Politik gibt. Bei einer liberalen Betrachtungsweise müsste man davon ausgehen, dass die Gesellschaft dies ohne gesetzliche Rahmenbedingungen «natürlich» regeln wird.

Tatsächlich scheinen die Fortschritte der Gleichberechtigungen in der Arbeitswelt, speziell jedoch auf oberen Führungspositionen nur schleppend voran zu kommen. Insgesamt waren 2017 35.4% der erwerbstätigen Frauen in Vorgesetztenfunktionen oder in der Unternehmensleitung, also rund 30% in Führungspositionen und 17% im obersten Kader. Zudem waren 2017 74.3% der Frauen teilzeitig beschäftigt (Pensum <90%) und rund die Hälfte (47.6%) der Frauen zwischen 25 und 64 Jahren hatten einen Hochschulabschluss (Bundesamt für Statistik, 2017).

In Grossunternehmen und Konzernen ist der Anteil Frauen im oberen Kader mit 3% verschwindend gering, in Vorständen sind es ca. 10%. Der Anteil von beschäftigten Frauen in Bildungs-, Pflege- und sozialwissenschaftlichen Berufen liegt in den OECD Ländern bei 70-75%. Auch im Gross- und Einzelhandel ist der Frauenanteil relativ gross. In diesen Segmenten finden sich darum auch überdurchschnittlich viele Frauen in Führungspositionen.

"Die Investition in eine weibliche Arbeitskraft stellt ein ‚schlechteres Risiko‘ dar, weil sie Kinder bekommen und vorübergehend ausscheiden, weniger mobil sind und auch höhere familienbedingte Fehlzeiten haben."

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Mann und Führung normal, Frau und Führung überraschend

In unserer Kultur ist die Thematik ‘Mann und Führung’ als grundsätzlich unproblematisch und selbst-verständlich angesehen, während ‘Frau und Führung’ nach wie vor als etwas Unerwartetes und Ab-weichendes gesehen wird.

Gleiche Potenziale

Aus zahlreichen Studien und empirischen Erhebungen geht hervor, dass sich die geschlechts-stereotypen Erwartungen nicht wissenschaftlich bestätigen lassen, insbesondere dann nicht, wenn Männer und Frauen in Führungspositionen untersucht wurden. Unterschiede bei den Frauen in Führungspositionen können im Zusammenhang mit der Selektion oder der Modifikation erklärt werden, dass nur bestimmte Frauen Führungspositionen erreichen und/oder Führungskräfte sich in Verhalten und Fähigkeiten ändern.

Arbeitgeber entscheiden sich für statistische Diskriminierung

Die Gehälter von Frauen, besonders in typischen Frauenberufen, sind sehr unterschiedlich zu den-jenigen der Männerberufe. Die Rahmenbedingungen und die Unterschiede der Löhne von rund 15% werden in der Politik heftig diskutiert. Es besteht kaum Einigkeit, wie die Unterschiede tatsächlich branchenbereinigt aussehen. Es ist daher nicht klar, wie diese Differenzen aufgehoben werden können und wer dies wie (mit welchen Messinstrumenten) kontrollieren soll. Hinter diesen Diskus-sionen stehen unterschiedliche Haltungen und ethische Grundsätze, die offensichtlich nicht abschliessend diskutiert und festgelegt wurden.

Strukturell ist die Geschlechterdifferenz durch den Kapitalismus und das Patriarchat konditioniert. Die Investition in eine weibliche Arbeitskraft (z.B. durch Einarbeitung und Weiterbildung) stellt ein ‚schlechteres Risiko‘ dar, weil sie Kinder bekommen und vorübergehend aus dem Unternehmen ausscheiden, weniger mobil und auch höhere familienbedingte Fehlzeiten haben (z.B. Versorgung kranker Kinder, Leistungsminderung durch Doppelbelastung) könnte. Arbeitgeber entscheiden sich demnach für statistische Diskriminierung: Sie schreiben dem Mitglied einer Gruppe, ohne weitere Informationen, die vermuteten durchschnittlichen Eigenschaften der Gruppe zu. Diese Diskriminierung wird auch im Zusammenhang mit älteren (50+) Mitarbeitenden (z.B. aufgrund vermeintlich höherer gesundheitsbedingter Absenzen, niedrigerer Lernbereitschaft und höheren Kosten für die Altersvorsorge), wie auch für andere Gruppierungen praktiziert. Mit dieser Denkart wird ein Teufelskreis ausgelöst, der aus der Perspektive des neoliberalistischen Denkens der Gewinnmaximierung als einziger Unternehmensindikator entspringt. So wird bei Frauen weniger in ihre Qualifikation investiert, wodurch diese auf den billigeren, weniger anspruchsvollen und nicht karriereträchtigen Arbeitsplätzen landen. Diese Betrachtungsweise spricht dafür, dass der Mann die Erwerbstätigkeit übernimmt, weil er ein höheres Einkommen erhalten wird als die Frau, was es für Frauen weniger attraktiv macht, als zu arbeiten. Eine rein kapitalistische Ordnung müsste jedoch jene Arbeitskräfte nutzen, welche die höchste Produktivität ausweisen.

Wenn besser ausgebildete, fähigere und motiviertere Frauen gegenüber Männern benachteiligt werden, ist dies patriarchalen Relikten zuzuschreiben. Die Logik des Patriarchats ist die Verfestigung männlicher Dominanz, ohne weiteren Leistungsnachweis. Im Zusammenspiel mit der humankapital-theoretischen Argumentation führt das dazu, dass Männer den Frauen vorgeordnet sind. Alte familiale Strukturen existieren weiter, was Männer zur günstigeren Investition macht, wenn/weil Frauen für sie unbezahlte (genauer: indirekt und schlecht bezahlte) Reproduktionsarbeit leisten. Werden diese familialen Strukturen aufgelöst und starke Humankapitaldifferenzen, die auf einem deregulierten Arbeitsmarkt verwertet werden können, sowie staatliche Unterstützungsmassnahmen (Steuerrecht, Scheidungsrecht, Transfersysteme, Kinderbetreuung etc.) existieren, lohnt es sich auch im statistischen Durchschnitt bessere Frauen schlechteren Männern vorzuziehen.

"Männer werden aufgrund ihres Potenzials, Frauen aufgrund ihrer Marktleistung gefördert"

Das setzt voraus/begünstigt/reproduziert im Geschlechterverhältnis kooperative Orientierungen, die patriarchale Muster durch Gleichberechtigung und kapitalistische Muster kollektiver Ausbeutung durch Nutzung individueller Produktivität ersetzen. Die Bezugnahme von Sozialisation und gesell-schaftlicher Entwicklung bilden das Bestehende aufgrund der Komplexität und Kontingenz der Verhältnisse immer wieder neuer Muster nicht ab. Übergänge von einer patriarchal-kapitalistischen zu einer egalitär/liberal-kapitalistischen Gesellschaftsordnung sind nicht ohne Konsequenzen für die Institutionen (z.B. die sog. Kernfamilie) und zeigen Wandlungssymptome (z.B. steigende Scheidungs-raten, sinkende Geburtenraten, Transaktionskosten in Kinder-, Kranken- und Altenversorgungs-systemen, Fun-Generation etc.).

think manager – think male

Die Thematik ist insgesamt stark geprägt durch Stereotypisierung, gemischt mit der impliziten Theorie, «think manager – think male» sowie weiteren gesellschaftlich und soziologisch verankerten Mustern. In der Studie «Women matter» stellte McKinsey fest, dass weibliche Führungskräfte eine grosse betriebswirtschaftliche Ressource darstellen. Die Autoren dieser Studie und verschiedene Grossunternehmen haben aufgrund dessen Massnahmen getroffen, Frauen intensiv zu fördern.

In Norwegen zum Beispiel sind rund 40% der Ministerposten von Frauen besetzt und im Parlament sind die Geschlechter etwa ausgeglichen vertreten. Seit 2006 regelt ein Gesetz, das in Aufsichtsräten staatlicher und privater Unternehmen eine Quote von 40 % der Plätze in Aufsichtsräten von Frauen besetzt sein müssen. Dafür ist vor allem das Projekt „Female Future“ des norwegischen Unternehmerverbandes verantwortlich. Allerdings stösst dieses Gesetz auf Widerstand, z.B. wegen der harten Sanktionen, die Unternehmen drohen, die die Quote nicht einhalten. Damit dieses Gesetz möglich wurde, hatte Norwegen begünstigende Rahmenbedingungen. Dies sind das Verständnis, dass an einem demokratischen Staat alle Menschen beteiligt sein müssen, ein reeller Rechtsanspruch auf einen Kinderbetreuungsplatz, wie ihn in der Schweiz der Kanton Basel-Stadt kennt, was den beruflichen Alltag für Männer und Frauen erleichtert.

Mutterschaft als Schlüsselargument Ein gewichtiges Thema in der Diskussion um Frauen in Führungspositionen ist die Mutterschaft. Diese wird dabei stark problematisiert, ganz im Gegensatz zur Vaterschaft, welche nachgewiesener-massen genau so zentral für eine gesunde Entwicklung eines Kindes ist. Die gesellschaftliche Zuord-nung der Rollen ist stark verankert und Grund dafür, dass sich vieles nicht weiterentwickeln kann und die notwendigen Rahmenbedingungen geschaffen werden könnten, damit Frauen sich vermehrt in Führungspositionen behaupten können, unabhängig davon, ob sie Kinder haben. Oft hört man bei weiblichen Führungskräften, dass sie sich entscheiden mussten, Kinder zu haben oder Karriere zu machen. Dabei bekommt nur rund ein Drittel der durch ein Hochschulstudium qualifizierten Frauen überhaupt Kinder, und wenn, dann meist eines. Somit fallen sie nur sehr kurz (1/4 bis 1 Jahr) aus und für die Kinderbetreuung können sie bei gutem Verdienst sorgen. Vergleicht man diese Ausfälle mit Aufgaben in der Armee und in politischen Ämtern, wird die Diskussion absurd. Ausserdem zeigen die bevorzugten Männer keine uneingeschränkte Betriebstreue. Besonders qualifizierte Kandidaten wird man eher verlieren oder sie werden höheres Entgelt fordern. Die krankheitsbedingten Fehlzeiten sind bei qualifizierten Tätigkeiten generell niedrig, bei Männern und Frauen ähnlich hoch und im Vergleich zu anderen Ausfällen zu vernachlässigen.

"Nur etwa ein Drittel der durch ein Hochschulstudium qualifizierten Frauen bekommt Kinder, meist eines. Somit fallen sie nur sehr kurz (½ bis 1 Jahr) aus und für die Kinderbetreuung können sie bei gutem Verdienst sorgen."

Eine Studie von McKinsey (McKinsey, 2012) stellt fest, dass Männer aufgrund ihres Potenzials, Frauen aufgrund ihrer Performance gefördert werden. Diese Tatsache gibt Einblick in die Denkart, wie mit Frauen umgegangen wird. Aus der Beratung von Frauen weiss ich, dass Frauen einen sehr hohen Ansatz für ihre Kompetenzen aufbringen, während Männer sich einiges zutrauen, auch wenn sie dies bisher noch nie getan haben.

Stockende Entwicklung der Gleichberechtigung

Auch Männer sind aufgrund der stockenden Gleichberechtigung benachteiligt. Beispiele dafür sind das geltende Scheidungsrecht, in welchem die Obhut der Kinder grundsätzlich, ungeachtet der individuellen Situation, der Mutter zugeteilt und die finanzielle Versorgung der Familie grundsätzlich dem Mann delegiert wird. Die Möglichkeit, als Mann im Beruf seine Vaterpflichten angemessen wahrzunehmen (u.a. Betreuung kranker Kinder, Vaterschaftsurlaub etc.), ist in der Arbeitswelt noch sehr beschränkt.

Hintergründe

Die Theorie des gläsernen Decke Phänomens beschreibt, dass Frauen aufgrund ihres Geschlechts nicht weiterkommen in ihrem «Karrierelift». Sie werden zwar befördert und sehen die oberste Führungsebene, stossen jedoch ab einer bestimmten hierarchischen Ebene an eine unsichtbare (gläserne) Decke, die dem weiteren Aufstieg im Wege steht. Trotz verstärkten Initiativen durch Gleichstellungsmassnahmen hat sich die gläserne Decke bisher nicht in einen gläsernen Lift verwandelt. In den unteren und mittleren Managementstufen hat sich der Frauenanteil in den letzten Jahren zwar erhöht, er entspricht jedoch nicht dem Anteil der erwerbstätigen Frauen. Obwohl rund die Hälfte der Erwerbspopulation Frauen sind, sind sie im Top-Management nur zu einem kleinen Anteil anzutreffen. Eine These hierfür ist, dass wenn ‘weibliches Management’ mit einem negativen Vorurteil behaftet ist, stellt die Berufung von Frauen ins Topmanagement ein riskantes Experiment dar, der u.a. für den Kapitalmarkt negative Signale aussendet. (Frank & Jungwirth, 1998).

Eine andere Theorie beschreibt den gläsernen (unsichtbaren) Abgrund, durch den Frauen überhaupt zu Führungspositionen kommen. Hintergrund bilden Stellen in prekären und sehr riskanten Positionen. In der Theorie geht man davon aus, dass durch die gute Vernetzung unter Männern (Service-Clubs etc. Verbände etc.) diese sich gegenseitig gute Positionen zuspielen, zu welcher der Zugang für eine Frau schwierig oder gar unmöglich ist. Wenn eine Top-Stelle die Männerwelt verlässt, ist sie häufig risikoreich (z.B. Konzernleitung der Post mit Frau Ruoff).

"Durch gute Vernetzung unter Männern, spielen sich diese gegenseitig gute Positionen zu."

Auch wenn es aus einer wirtschaftlichen Rationalität kurzfristig opportun wäre, Frauen zu diskriminieren, könnten die Unternehmen durch gesetzliche Massnahmen gezwungen werden, Gleichberechtigung zu praktizieren. Benachteiligungen müssten beseitigt oder gemildert werden, die den weiblichen Arbeitsmarkt kennzeichnen (z.B. durch die Einforderung von Engagement der Männer in der Erziehungsarbeit oder steuerliche Begünstigung der Aufwendungen für familienergänzende Dienstleistungen etc.).

Nebst einem klaren Bekenntnis braucht es folgende Instrumente zur egalitären Gesellschaft, von welcher schlussendlich alle profitieren werden:

  • Kinderbetreuung auch für Männer institutionalisieren

  • Vereinbarkeit von Familie und Beruf innerhalb der Familie ausgleichend regeln

  • flexible Arbeitsmodelle (statt Teilzeitarbeit)

  • Förderung der (Geschlechter-)Diversität in Unternehmen

  • Karriere- und Mentoring-Programme für Frauen

  • Organisationskultur als Teil der Organisationsentwicklung

  • Transformaler Führungsstil

  • Verteilung der häuslichen Pflichten auf beide Eltern-/Ehepartner

Weiterführende Literatur

Bundesamt für Statistik. (2017). Wirtschaftliche Situation der Bevölkerung, Gleichstellung von Mann und Frau. www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/statistiken/wirtschaftliche-soziale-situation-bevoelkerung/gleichstellung-frau-mann.html

Der Spiegel. (9. 12 2007). Spiegel online. www.spiegel.de/wirtschaft/gleichberechtigung-norwegen-zwingt-frauen-an-die-macht-a-521289.html

Eagly, A., Karau, S., Miner, J., & Johnson, B. (1994). Gender and Motivation to Manage in Hierarchie Organizations: A Meta-Analysis. Leadership Quarterli 5.

Frank, E., & Jungwirth, C. (1998). Vorurteile als Karrierebremse? Ein Versuch zur Erklärung des Glass Ceiling-Phänomens. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung.

McKinsey. (2012). McKinsey Insight. www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/unlocking-the-full-potential-of-women-at-work

Schweiz. Eidgenossenschaft. (2017). admin. www.admin.ch/opc/de/classified-compilation/19950082/index.html#a3

Schweiz. Eidgenossenschaft. (1. Januar 2018). Bundesverfassung der Schweiz. Eidgenossenschaft. www.admin.ch/opc/de/classified-compilation/19995395/index.html#a8

Weinert, A. B. (1990). Geschlechtsspezifische Unterschiede in Führungs- und Leistungsverhalten. M. Domsch, & E. Regnet, Weibliche Fach- und Führungskräfte (S. 35-66). Stuttgart: Poeschel.

Wick, A., & Blessin, B. (2014). Führen und führen lassen. Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft.

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